Ценообразование: три метода и почему «как у конкурентов» методом не является

Когда собственник назначает цену в первый раз, он чаще всего открывает сайты трёх-четырёх конкурентов, смотрит, сколько берут они, и ставит примерно столько же. Чуть ниже, чтобы брали. Или чуть выше, чтобы «не выглядеть дёшево». Решение кажется осторожным: рынок уже всё проверил, зачем изобретать. У этой осторожности есть изъян. Цена конкурента — итог его закупочных условий, его сегмента, его стоимости привлечения и его ошибок. Ничего из этого вы не знаете, но число копируете.

Способов назначить цену по существу три: от затрат, от рынка и от ценности для клиента. Ценообразование как управленческая работа сводится к тому, какой из них вести первым, чем проверять результат и что делать, когда они расходятся. И первое, что стоит понять: чужая цена ничего не говорит о вашей марже.

Чужая цена отражает чужую экономику

Цена на сайте конкурента — верхняя строка расчёта, которого вы не видели. Под ней закупочная цена при его объёмах, его аренда, его стоимость привлечения, его доля повторных покупок. И его ошибки тоже: возможно, он работает в ноль и не знает об этом, потому что считает метрики по выручке. Копируя цену, вы копируете только цену.

Есть и второй слой: конкурент продаёт своему сегменту. Если он работает с крупными компаниями на годовых контрактах, а вы продаёте то же самое малому бизнесу с оплатой по карте, у вас другие затраты и другой клиент с другими альтернативами. Одинаковая цена в двух сегментах почти никогда не оказывается одинаково правильной.

В одном производственном проекте собственник несколько лет держал цену «на уровне рынка» и был уверен, что работает с маржой около трети от выручки. Когда мы разложили один заказ на переменные затраты вместе с доставкой, монтажом и гарантийными выездами, вклад на покрытие оказался вдвое меньше. Конкуренты при той же цене были в порядке: у них монтаж шёл отдельной строкой в счёте. Рыночная цена была правильной для их продукта и убыточной для его.

Одна цена, две компании: учебный пример

Все цифры дальше условные и нужны только для логики расчёта. Две компании продают одно и то же офисное кресло за 10 000 рублей; со стороны покупателя магазины неотличимы.

Компания А закупает небольшими партиями по 6 000 за штуку, доставка и эквайринг добавляют ещё 800. Переменные затраты на одну продажу — 6 800, вклад на покрытие — 3 200. Компания Б работает по прямому контракту с фабрикой: закупка 4 500, те же 800 на доставку и эквайринг, вклад — 4 700. Одна цена, а с каждой продажи остаётся разная сумма.

Теперь привлечение. Компания А получает клиентов только из рекламы, и каждый покупатель обходится ей, допустим, в 2 500. У компании Б половина заказов приходит от прошлых покупателей и по рекомендациям, её средняя стоимость привлечения — 1 200. После оплаты привлечения у А остаётся 700 с продажи, у Б — 3 500. При одинаковых постоянных расходах в 350 000 в месяц компании А нужно 500 продаж, чтобы выйти в ноль, компании Б — 100.

Дальше компания Б снижает цену до 9 000. Она может себе это позволить: остаток после привлечения становится 2 500, до нуля нужно 140 продаж вместо 100. Если компания А повторит ход, её остаток упадёт до минус 300. Каждая продажа будет приносить убыток ещё до аренды и зарплат, и никакой объём этого не исправит. Снаружи это выглядит как «держим рыночную цену». Изнутри это компания, которая платит за право продавать.

Цена конкурента — это информация о конкуренте. О вашей марже она не говорит ничего.

От затрат: cost-plus и потолок спроса, которого он не видит

Метод «затраты плюс» — самый старый и самый понятный: посчитали себестоимость, добавили желаемую наценку, получили цену. Бухгалтерии он удобен, в тендерах часто обязателен, и у него есть одно настоящее достоинство: при честно посчитанных затратах он не даёт продать ниже них. В этой формуле только нет покупателя. Наценка берётся из привычки отрасли или из пожелания собственника; готовность клиента платить в расчёте отсутствует.

Условный пример из производства. Цех делает металлические стеллажи, переменные затраты на секцию — 8 000, постоянные расходы цеха — 600 000 в месяц при плане 300 секций, то есть ещё 2 000 на секцию. Полная себестоимость 10 000, наценка тридцать процентов, цена 13 000. Если спрос по этой цене даёт только 200 секций, постоянные расходы на единицу вырастают до 3 000, полная себестоимость — до 11 000, и метод честно предлагает поднять цену до 14 300. Спрос падает дальше, себестоимость снова растёт. Формула видит затраты и не видит, что сама их увеличивает. Слепая зона есть и сверху: если клиент оценил бы стеллаж в 20 000, cost-plus со своими 13 000 отдаёт разницу покупателю.

• Тендеры и закупки с калькуляцией. Когда заказчик требует раскрыть структуру цены, cost-plus становится языком переговоров, и спорить с ним бессмысленно.
• Регулируемые цены и сметные работы. Если потолок задан извне или клиент видит состав затрат, управлять можно только затратами. Метод показывает, остаётся ли что-то при заданной цене.
• Пол цены в любом другом методе. Даже если цена назначена от ценности, расчёт по затратам показывает, ниже какой отметки сделка становится убыточной.

От ценности: с чем клиент на самом деле сравнивает

Ценообразование от ценности исходит из другого вопроса: что клиент получает и с чем сравнивает. Цена здесь — доля от выгоды, которую клиент признаёт. Ключевое слово «признаёт»: ценность, которую видите вы и не видит он, в цену не превращается.

Клиент всегда сравнивает с альтернативой, и альтернатив три типа: другой поставщик, сделать самому и ничего не делать. Третий вариант недооценивают чаще всего: если проблема обходится клиенту в тысячу рублей в месяц, решение за десять тысяч он не купит при любой убедительности.

Условный пример из B2B-услуг. Вы внедряете систему учёта заявок для сервисной компании. Клиент теряет из-за пропущенных обращений, по его собственной оценке, около 150 000 рублей маржи в месяц. Альтернатива «нанять диспетчера» стоит ему 60 000 в месяц плюс управление этим человеком. Альтернатива «ничего не делать» стоит те самые 150 000. Потолок цены лежит ниже стоимости диспетчера с поправкой на хлопоты, условно 40–50 000 в месяц, и никак не связан с тем, сколько часов вы потратите на внедрение. Если ваши затраты выше потолка, метод говорит честную вещь: для этого сегмента продукта нет.

Тот же продукт для сети из двадцати филиалов, где потери исчисляются миллионами, имеет другой потолок. Отсюда главное ограничение метода: без понятного сегмента ценности нет, потому что она измеряется в конкретном клиенте с конкретными альтернативами. Продукт «для всех» получает цену с потолка. Как описать сегмент и отличие, на которые цена могла бы опереться, разбирали в статье про формулу позиционирования.

Три метода рядом

Ориентация на конкурентов стоит в таблице, но методом её назвать нельзя. Она даёт полезный сигнал: если ваша цена от ценности вдвое выше рыночной, нужно либо очень ясно объяснять разницу, либо перепроверять расчёт. Но у сигнала нет собственного основания: он ничего не говорит ни о ваших затратах, ни о вашем клиенте, и его невозможно проверить своими цифрами. Способ назначить цену, который не опирается ни на одну величину из вашего бизнеса, — это привычка, а не метод.

Как назначить цену за неделю без исследования рынка

Исследование рынка стоит денег и времени, а ответ даёт усреднённый. Для первого решения хватает недели, одной таблицы и пяти разговоров. Порядок важен: сначала пол, потом потолок, потом проверка.

1. 01
   День 1. Посчитайте переменные затраты на одну продажу

   Выпишите всё, что появляется только потому, что продажа случилась: закупка или материалы, работа исполнителя, доставка, эквайринг, комиссия площадки, бонус менеджеру. Аренду, оклады и подписки сюда не включайте. Как разделить переменные и постоянные затраты и почему от этого зависят все метрики дальше, разобрано в статье про маржинальность.

2. 02
   День 2. Определите пол цены

   Вклад на покрытие с учётом привлечения должен быть не ниже нуля: цена минус переменные затраты минус стоимость привлечения одного клиента. Если клиенты покупают повторно, CAC можно распределить на ожидаемое число сделок, но для первой цены безопаснее считать, что клиент купит один раз. Всё, что ниже пола, — убыток, который объём только увеличивает.

3. 03
   День 3. Опишите ценность для одного сегмента

   Выберите один тип клиента. Запишите, что он теряет без вас в деньгах, часах или риске, с чем сравнивает и сколько стоят его альтернативы, включая бездействие. Потолок — доля от этой выгоды, которая ниже стоимости ближайшей альтернативы. Если сегментов несколько, у каждого будет свой потолок.

4. 04
   Дни 4–5. Проверьте цену в разговорах с тремя-пятью клиентами

   Формат — разговор о задаче клиента и его альтернативах, без анкеты и без вопроса «сколько бы вы заплатили». Что он делает сейчас, во сколько это обходится, при какой цене начал бы сравнивать. Назовите цену и смотрите на реакцию. «Дорого» без вопроса «а что входит» означает, что вы выше потолка для этого сегмента; «и всё?» — что вы ниже.

5. 05
   Дни 6–7. Примите решение и назначьте дату пересмотра

   Цена лежит между полом и потолком: ближе к потолку, если продукт различим и сегмент узкий; ближе к полу, если продукт стандартный и клиент сравнивает по прайсу. Зафиксируйте показатель, по которому будете судить через квартал: доля отказов со словом «дорого», конверсия в оплату, вклад на покрытие на клиента.

Где каждый метод ломается

• Цена от ценности без сегмента. Если вы не можете назвать, чья именно это ценность и с чем этот клиент сравнивает, метод вырождается в «сколько хочется». То же самое, если результат клиента нельзя измерить или он его не признаёт.
• Cost-plus там, где спрос эластичен. При падении объёма метод предлагает поднять цену, и каждый круг ухудшает ситуацию. В тендерах и при регулируемых ценах он уместен, но и там держите рядом расчёт ценности, чтобы знать, сколько вы оставили заказчику.
• Стандартный товар, где клиент сравнивает по прайсу. Если ваше кресло неотличимо от соседского, рыночная цена задаёт диапазон, и спорить с ним дорого. Рычагов остаётся два: закупочные условия и стоимость привлечения, как у компании Б в примере выше.
• Пять разговоров как статистика. Проверка на нескольких клиентах даёт направление, распределения готовности платить она не даёт. Если трое из пяти сказали «дорого», сначала проверьте сегмент: возможно, вы разговаривали не с теми людьми.

Что цена делает с остальной цепочкой

Цена — единственная величина, которая проходит через всю юнит-экономику без потерь. Переменные затраты от неё не зависят, поэтому каждый рубль изменения цены целиком попадает во вклад на покрытие. У компании А повышение цены на десять процентов, до 11 000, увеличивает вклад с 3 200 до 4 200, почти на треть. Если клиент в среднем покупает трижды, LTV на марже растёт с 9 600 до 12 600, отношение LTV к CAC при тех же 2 500 на привлечение — с 3,8 до 5,0. Как читать это отношение и почему его нельзя максимизировать само по себе, разбирали в статье про LTV/CAC.

Обратное тоже верно, и это самое неудобное свойство цены. Скидка в десять процентов при тех же затратах срезает вклад с 3 200 до 2 200, и чтобы сохранить ту же сумму вклада за месяц, продать нужно почти в полтора раза больше. Если скидка объявлена ради объёма, стоит заранее проверить, что такой рост продаж в этом канале достижим и что стоимость привлечения при нём не поднимется.

В отчёте о прибылях и убытках всё это сходится в одной строке. Канал с красивым ROAS при цене ниже пола стабильно уносит прибыль, и оптимизация рекламы этого не исправит, потому что проблема лежит выше кабинета. Как собрать мини-P&L маркетинга и как свести пять цифр юнит-экономики в одну таблицу, описано в отдельных статьях. Цена в этой таблице стоит первой.

Марк Лоншаков

17 лет в маркетинге · строит маркетинг как управляемую систему