Структура отдела маркетинга: кого нанимать первым, вторым и третьим

Вопрос «кого нанимать в маркетинг» почти всегда задают в форме должности: нужен ли нам директор по маркетингу, брать ли таргетолога, не пора ли собирать отдел. Ответ в этой форме не находится, потому что должность — это ярлык на вакансии, а нанимать приходится под конкретный поток работы, который у бизнеса уже возник или вот-вот возникнет. Один и тот же «маркетолог» в компании на пятнадцать человек и в компании на двести решает разные задачи и стоит разных денег.

Полезнее смотреть на маркетинг как на три разных типа труда, которые появляются не одновременно. Есть работа руками: запустить рекламу, сделать посадочную, выпустить письмо. Есть работа с цифрами: понять, что из этого окупается, и остановить то, что не окупается. И есть работа с решениями: кому продаём, чем отличаемся, куда идём в следующем году. Порядок найма — это порядок, в котором эти три типа труда становятся для вашего бизнеса узким местом.

Разберём по порядку: почему структура следует за задачами бизнеса, кто нужен на каждом из трёх шагов, где порядок найма чаще всего ломается, что почти всегда стоит держать на подряде и по каким признакам функцию пора заводить внутрь.

Структура следует за задачами, а не за штатным расписанием

В учебниках отдел маркетинга нарисован полным: бренд-менеджер, продакт-маркетолог, специалист по перформансу, аналитик, контент-редактор, дизайнер. Эта картинка описывает компанию, у которой хватает объёма работы, чтобы загрузить каждого из них. У бизнеса с выручкой в несколько десятков миллионов рублей в год такого объёма нет — и попытка воспроизвести схему приводит к людям, которые заняты имитацией: пишут отчёты друг для друга и защищают своё существование.

Обратная логика работает лучше. Выпишите, что маркетинг в вашей компании реально должен делать в ближайшие полгода: сколько каналов вести, сколько материалов выпускать, какие решения принимать. Посчитайте, сколько это часов в неделю и какой квалификации требует. Дальше видно, где нужен человек на полную ставку, где хватит подрядчика на несколько часов, а где вообще ничего не нужно, пока бизнес не подрастёт. То же самое умение — понять, какой этап вы проходите, — стоит за понятием зрелостью маркетинга.

Первый: тот, кто делает руками

Первая настоящая потребность маркетинга — чтобы задачи закрывались. Реклама запущена, сайт обновлён, карточки заполнены, письмо отправлено, ответ клиенту написан. Пока этого нет, обсуждать позиционирование бессмысленно: даже безупречная стратегия останется на слайдах, потому что исполнять её некому.

На этом шаге у собственника два рабочих варианта. Первый — универсал в штате: человек средней квалификации, который умеет понемногу всё и не боится незнакомых задач. Второй — набор подрядчиков под конкретные работы: агентство или фрилансер на рекламу, дизайнер на макеты, разработчик на сайт. Полное сравнение стоимости этих вариантов разбиралось отдельно в материале про штат, агентство и фрилансера; здесь важно другое: в обоих случаях функцию управления вы оставляете себе. Универсал систему вам не построит. Подрядчик не станет решать, что для бизнеса важнее.

Ошибка этого этапа — искать «сильного маркетолога, который всё возьмёт на себя». Люди, способные и придумать, и посчитать, и сделать руками, существуют, но их мало, стоят они как руководитель и уходят из компании, где приходится верстать баннеры. Реалистичнее нанять исполнителя и признать, что голова пока ваша.

• Что искать в универсале: способность разбираться в незнакомом самостоятельно, аккуратность в мелочах и терпимость к рутине. Опыт в конкретном инструменте вторичен — инструменты меняются, привычка доводить до конца не меняется.
• Чего от него не ждать: выбора стратегии, оценки окупаемости каналов и решений о бюджете. Это ваша работа, и делегировать её человеку без соответствующего опыта означает делегировать её случайности.
• Как ставить задачи: измеримым результатом, а не занятостью. «Запустить кампанию на такую-то аудиторию к пятнице» вместо «заниматься рекламой».
• Как проверять кандидата: небольшой оплачиваемой практической работой. Как её составить, чтобы она показала реальный ход мысли, разбирается в материале про тестовое задание.

Второй: тот, кто отвечает за цифры

Потребность в человеке за цифры возникает в конкретный момент, и он хорошо опознаётся. Каналов стало больше двух, вы перестали понимать, какой из них приносит клиентов, а какой просто расходует деньги. Бюджет вырос настолько, что ошибка в его распределении стоит заметной суммы. И вопросы вроде «сколько нам обходится клиент из этого источника» перестали иметь быстрый ответ.

Пока каналов один-два, а бюджет умещается в сумму, которую вы готовы потерять без последствий, аналитика окупается плохо: разметка, сквозная отчётность и еженедельные разборы стоят времени, а решения на такой малой выборке всё равно принимаются на глаз. Как только цена ошибки растёт, соотношение переворачивается — и появляется смысл в человеке, чья работа состоит в том, чтобы приносить вам цифры, которым можно верить, и объяснять, что из них следует.

Зеркальная ошибка этого этапа встречается чаще первой и обходится дороже, потому что растянута во времени. Компания растёт, каналов прибавляется, а в маркетинге по-прежнему один универсал, взятый три года назад. Физически он не может одновременно вести рекламу, выпускать контент, чинить сайт и разбираться в экономике: часы не резиновые. В результате всё делается наполовину, а собственник видит только падающую отдачу и делает вывод о человеке, хотя вывод нужно делать о конфигурации.

Это не обязательно отдельная ставка аналитика. Функцию закрывает и подрядчик на несколько дней в месяц, и сам универсал, если у него есть склонность к числам и вы освободили ему на это время. Важно, что у функции появляется владелец: конкретный человек, который отвечает за то, что показатели маркетинга сходятся с деньгами в кассе. Пока владельца нет, отчёты собирает тот, кому они выгодны, — обычно подрядчик, продающий свой канал.

Третий: тот, кто отвечает за решения

Стратегическая роль появляется последней по одной причине: до определённого размера её закрывает собственник, и закрывает неплохо. Он знает продукт, клиентов и экономику лучше любого нанятого человека, и решения о том, кому продавать и чем отличаться, у него получаются быстрее. Проблема начинается, когда таких решений становится много, а времени у собственника — столько же.

Признаки, что момент наступил: вы регулярно откладываете маркетинговые решения на «когда разгребусь», подрядчики ждут от вас ответов неделями, а планы существуют только у вас в голове и потому не исполняются. К этому же моменту обычно набирается достаточно людей и подрядчиков, чтобы их координация стала отдельной работой.

Здесь у среднего бизнеса есть промежуточный вариант между «тащу сам» и «нанимаю директора на полную ставку» — маркетинг-директор на часть ставки: опытный руководитель на несколько дней в месяц, который отвечает за стратегию, приоритеты и контроль исполнителей. Формат закрывает разрыв, в котором штатный CMO с нужным опытом стоит дороже, чем компания готова платить, а без него бюджетом фактически управляют подрядчики.

Этап бизнеса, роль и то, что остаётся на подряде

Таблица ниже описывает типичную последовательность. Границы этапов размыты и зависят от отрасли: у производства с длинным циклом сделки и у интернет-магазина одни и те же роли появляются при разной выручке. Ориентируйтесь на описание ситуации в первой колонке, а не на формальный размер компании.

Обратите внимание, что четвёртая колонка не пустеет по мере роста. Меняется её содержание: с ростом компании внутрь уходит то, что стало ежедневным, а наружу выносится то, где нужна редкая или дорогая экспертиза. Крупные компании держат на подряде не меньше, чем маленькие, просто другое.

Что почти всегда выгоднее держать снаружи

Логика простая. Внутрь имеет смысл заводить функцию, которая нужна каждый день и требует знания вашего продукта. Снаружи выгодно оставлять то, что нужно нерегулярно, требует дорогой квалификации или быстро устаревает без потока разных проектов.

• Продакшн: видео, фотосъёмка, сложная графика. Оборудование и навык окупаются только при постоянном потоке, которого у одной компании обычно нет.
• Разработка сайта и интеграции. Ставка разработчика в штате оправдана, когда у вас есть продукт, который нужно развивать непрерывно; для сайта и лендингов подрядчик дешевле и быстрее.
• Узкие рекламные компетенции. Специалист, который ведёт десяток аккаунтов в разных нишах, видит больше закономерностей, чем штатный сотрудник с одним аккаунтом, — и раньше замечает изменения в площадках.
• Юридическая и техническая обвязка: согласия, маркировка рекламы, настройка серверной аналитики. Нужна редко, ошибка стоит дорого, держать компетенцию внутри ради нескольких задач в год бессмысленно.
• Разовые исследования: изучение конкурентов, интервью с клиентами, оценка нового рынка. Работа проектная по своей природе.

Отдельная оговорка про стратегию. Её нельзя отдать наружу целиком — решения о том, кому продавать и чем отличаться, останутся вашими в любом случае. Наружу отдаётся помощь в их принятии: свежий взгляд, дисциплина обсуждения, опыт с похожими ситуациями.

Когда функцию пора переводить внутрь

Признаков несколько, и достаточно двух-трёх одновременно, чтобы задуматься. Каждый из них — про то, что подряд начал стоить дороже, чем видно в счёте.

1. 01
   Задача стала ежедневной

   Если вы обращаетесь к подрядчику несколько раз в неделю и ждёте ответа в его очереди, скорость стала ограничителем. Штатный сотрудник здесь выигрывает временем реакции, а не ценой.

2. 02
   Работа требует глубокого знания продукта

   Когда качество результата зависит от понимания вашей отрасли, клиентов и внутренних процессов, подрядчику приходится каждый раз объяснять контекст. Расходы на объяснения незаметны в счёте, но реальны.

3. 03
   Счёт подрядчика сравнялся с полной стоимостью сотрудника

   Сравнивайте честно: оклад плюс налоги и взносы, техника, сервисы, найм, отпуска и время руководителя. Если подряд стабильно дороже этой суммы при том же объёме, перевод внутрь оправдан экономически.

4. 04
   Накопленное знание уходит вместе с подрядчиком

   Если смена агентства каждый раз означает потерю истории тестов и наработок, вы платите за одни и те же уроки повторно. Внутренний сотрудник удерживает это знание в компании.

Обратное движение тоже бывает правильным. Функция, которую завели внутрь на волне роста, может обезлюдеть: сотрудник загружен на треть, квалификация не растёт, и через год он слабее рынка. Пересматривать конфигурацию раз в год — нормальная управленческая гигиена, а не признание ошибки. Заодно это повод пересчитать бюджет маркетинга: расходы на людей в нём обычно больше, чем расходы на рекламу, и меняются они реже, чем стоило бы.

Что сделать на этой неделе

Разбор занимает пару часов и не требует ничьего согласия. На выходе вы получите картину того, кто у вас на самом деле закрывает какие функции и где дыра.

• Выпишите десять маркетинговых задач последнего месяца и напротив каждой — фамилию человека, который её сделал. Пустые строки и ваша собственная фамилия покажут, где узкое место.
• Отдельно отметьте, кто принимал решения: что запускаем, что останавливаем, сколько тратим. Если это вы по всем строкам, то стратегическая роль пока на вас — и планировать найм стоит от этого.
• Посмотрите, есть ли строка «кто-то смотрит на цифры и делает выводы». Если её нет, следующий наём или подряд — сюда, независимо от того, что просят подрядчики.
• Прикиньте загрузку по часам. Если на предполагаемую ставку не набирается тридцати часов в неделю содержательной работы, ставку заводить рано — берите подряд.

Собеседовать кандидата после такого разбора заметно легче: вы знаете, какой поток работы отдаёте и по какому результату будете оценивать. Какие вопросы задавать на встрече и какие ответы должны насторожить, разобрано отдельно в материале про собеседование маркетолога.

Марк Лоншаков

17 лет в маркетинге · строит маркетинг как управляемую систему